しなやかな会社づくり - 企業家と経理 - Firm Company

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税務会計 フォアユー パートナーズは、仕事の質で貢献する税の専門家集団です。日本経済がどうであろうと、関与先各社は利益を生み続ける、そんな集団でありたいと日々関与先サービスに努めております。

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『会計力』が事業を育てる ─会計土木®の現場から─
経営の要点を数字の観点から読み解くブログ。完結しましたので当所のHPに移設しました。
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危機は向こうからやってくる         売上から仕入を差引いたら 2

 売上から仕入れを差引いたらマイナスになることはよくあります。たとえば薬店で初夏のころには蚊取り線香を何か月分も仕入れます。1ケ月の売上が100としますと300位仕入れます。シーズンですからこのようなことは普通です。

 

 この場合にマイナス200であるからといって業績不振と思って、困ることはありません。300仕入れても売れていったものが100ならば月末には在庫が200残りますね。この場合の売上原価はいくらでしょうか。復習です。

 

 売上原価は300−200=100です。そして200の部分は資産になります。流動資産の部に棚卸資産という項目がありますが、ここに属します。このようにして「棚卸資産」の部にはいろいろな商品が集められます。なかには何年もそのまま繰越されて、賞味期限どころか使用期限が過ぎたものも含まれる場合もあります。

 

 在庫は宝石類などは別として時間の経過とともに劣化してゆきますから、早く回転させるのが良いのです。古いものは「資産」に値しません。

 

 売上原価が正確に把握できましたら、粗利益率にも注目しましょう。この率は概ね業種によって標準的な数値が統計的に出ています。

例えば、卸売り業:10%前後

    小売業:30%くらい

    製造業:おおむね50%前後

    飲食業:70〜80%くらい

以上ですが、これは統計のようなものです。標準という言葉に捕らわれてはいけません。標準という、これらの枠を超えて粗利益率95%を得ている製造業や飲食業の会社はざらにあります。サービス業はユニークな事業内容のところほど高いです。

 

競争が激しくなっていきました。安売りは滅びへの道です。価値を高め、粗利益率にこだわりましょう。

- | 13:13 | pookmark
危機は向こうからやってくる         売上から仕入を差引いたら 1

事例:2

 

 先日1ケ月の集計が出きました。売上高から仕入高を差引いたらマイナスになりました。

経理を担当している家内はエライコトや、、赤字ならウチは倒産するのやろうか、と浮足立っています。夫婦仲も悪くなりそうです。

どうしたらいいでしょうか。

 

ヒント:

・仕入れたものから売れ残った部分は「在庫」でしたね。この金額をしっかり確かめましょう。金額とは数量×単価です。

どんなものが、どれだけの数量が残ったのでしょうか。残ったものは明日からすぐ売れてゆきます。今すぐ数量を確認しましょう。単価は仕入れた金額を後から記入したらよろしいです。

 

・そして奥さんに売上と仕入れの差がマイナスであることと、決算の結果が赤字であることは別のことであることを説明しましょう。あなたでしたらこれまでの復習で奥さんに十分に説明できます。

 

また最終決算の結果が赤字でも倒産しません。ここを説明するには、損益と資金の関係が理解される必要がありますから、これからですね。

 

では次回にご説明しましょう。

 

- | 11:50 | pookmark
危機は向こうからやってくる         売上と時給

 損益計算書は学者の先生が海外から取り入れられて現在の形になりましたが、その形式に振り回されないようにしなければなりません。

 日常の実務に当たっておられる人の方が「生きた損益計算書」を体得されておられます。特に売上、仕入などは日常の反復ですから、カラダに入っています。売り、買いの駆け引きやご苦労は、学者の先生のご体験にはないものです。しかし、売上総利益から下の欄は毎日毎日意識されてないかもしれません。

 

 学生さんに突っ込まれて、少し混乱されたかと思いますが、学生さんの視野には、損益計算書のフレームのなかの売上原価、販売費管理費、支払利息は入っていません。このことに気づかれますと、学生さんは学生ゆえの考え違いをしていることに気づかれると思います。

 

 更に付け加えますと、借入金があるばあいの借入返済額は損益計算書には記載がありません。ここも学生さんには見えない部分と思います。社長であるあなたには切実なことですが、、

 

 なぜ損益計算書にないかと申しますと、借りた金額を返済することは、売上金を積立預金にすることと同じことなのです。売上で手にされたお金を預金にするか借入を返すかは、表と裏の関係です。共通しているのは「損益の計算」には関係しません。

 

 それらは資産や負債の動きを示す貸借対照表の世界です。資産や負債の量をお風呂の湯の量に例えますと、損益計算書は湯の出入り口につけられたメーター計の位置にあります。売上てお風呂に入った資金を、預金にするか、借入返済に回すかは風呂の湯の扱いのことになります。

 

 損益計算書が利益であれば風呂の湯は増えます。損失であれば風呂の湯が減ってゆき、やがて風邪をひくことになるのに似ています。

 

 この部分は、一定の資金を、借入の返済と、前へ向かっての投資へ割く資金の量を決める時など、経営の一番の要点です。いずれ他の事例でご説明させていただきます。これ以上この点に触れますと題目と違う方向に行きますので。ここまでにします。

 

 これまでの説明で、売上金と時給を較べてクレームをつけてきたことへの対処はできるのではないでしょうか。

教訓としては、常に全体を見ることです。全体を見ないでモノをいう人が多いですから、落ち着いて相手の言うことを理解すれば「部分しか見ていないナ」と分かります。対処法も見えてきます。答えはあなたのカラダが出してくれるのです。自分を信じましょう。

 

 

- | 10:21 | pookmark
危機は向こうからやってくる         売上と時給

 勝海舟の氷川清話にもありますが。学者は実務にうとし、とハッキリ言われています。決算書の損益計算書は、学者の先生がたが外国から導入、翻訳されたものが原型です。

 

 掲記の順序は下の通りで、カッコ部分は差引された数字です。

       売上高

       売上原価(仕入のうち売れていったもの。残りは在庫です)

     (売上総利益)

       販売費一般管理費

      (営業利益)

       雑収入や受取利息

       支払利息

      (経常利益)

       特別損益

       法人税等

      (当期利益)

 

 実際は、仕入→売上が一番大事です。売上を得るのに苦労します。これがなければ、何も始まりません。しかし日常は「売上高」は意識しません。結果として〆て集計して初めてこの数字を見ます。

 

 したがってまず仕入に目が行くので良いのです。損益計算書で、その下に期末棚卸高という科目があります。これが売れ残り部分を示します。売上原価とは仕入れた全体から売れ残りの部分を差引いたものです。ですから売れていったものの金額です。

 

 次に、目線を上に上げて売上高を見ましょう。一定期間の売上の結果が示されています。この売上高と売れていった売上原価の関係をよく見ましょう。まさかマイナスではないですね。マイナスなら貴社は損をして売っていることになります。事業としてあり得ません。しかしマイナスの場合もあるかもしれませんから売れ残りの在庫と比べてみましょう。在庫の計算を誤って少なく計算しますと売上原価が過大になり、マイナスの粗損失になります。こんな時には、在庫が本当なのか、計算違いなのか確認しなければなりません。ここで利益を取れてないなら一大事です。

 

 実際にも、その後に給与などの支払があり、年末に税金の支払いがありますが、粗利益が出ていないなら給与をはじめ諸経費を支払う体力がない、ことを示しています。

 

 粗利益を在庫との関係で正しく把握することはとても重要です。しかも「売上原価」は売れていったものですから、売上と違って後を追って計測することは出来ません。

 唯一計測できるのは在庫として残った金額を仕入れ総額から差し引くことでしか計算できないのです。粗利益の実態を知るには在庫の把握が大事です。ですから期末の(月末も)在庫調べは重要です。これをしないと損益計算書は意味をなさなくなります。

 

 売上と自分の時給を較べて文句を言ってきた学生さんの視野には、在庫も売上原価も入っていません。だからあの理屈が出るのです。しかし社長はここがお分かりになれます。

 

 

 

- | 19:21 | pookmark
危機は向こうからやってくる         売上と時給

 先に相手の言うことに反応してしまって損得が先にきて冷静さをなくしてしまうのはなぜでしょうか。このことは誰でもありがちですが、首から上(アタマ)が先に反応してしまうからです。

 

 この学生さんはある意味で正直ですから、思うとおりに言ってくれました。世間にはもっと底意地の悪い、相手の感情を逆なでするような物言いをする人が多いです。そのたびにアタマで反応していたら、ついウッカリと乗せられて、感情からのほころびのある言葉を発してしまいます。そこを狙って蜘蛛の巣のように待ち構えている相手に揚げ足を取られてしまいます。

 

 平気で嘘を言う人や揚げ足取りをすることが普通になった今どきでは、その学生は純粋な疑問を投げかけただけなのです。社長であるあなたは冷静に整然と相手の疑問に答える段階です。そのためには基本の事柄を整理してみましょう。

 

 そのためにカラダの声を聴きましょう。首から下(カラダ)の方は冷静です。いつもほぼ正解を出してくれます。現場で実務に当たっているあなたのカラダは日常の仕事の流れを、個々の仕事が相互に関連した全体でとらえています。孤立して認識していません。全体で分かっているため、その学生さんのように全体が見えてないで自分の視野にある「売上」と「時給」だけをとらえて素朴な質問をされますと、うまく説明できません。

 

しかし答えは既にお持ちです。全体の内の相互関連する各部分の接点を切り離して整理すれば良いのです。

 

売る商品は仕入れたものである。

仕入れた値段より、売る値段は常に大きい。

・仕入れたものは、売れないで翌日以降に在庫として持っている

在庫品の置かれているストックヤードは空調が行き届いている。

空調費もバカにならないし、メンテナンス契約もしなければならない。

・店の中の機器のレンタル費用もロイヤリティーと共に支払わなくてはならない。

支払いには人件費と家賃の金額が大きいな。

・税金の支払通知書がきていたなあ。

 

 このように関連する言葉を整理しますと売上高、仕入高、在庫、水道光熱費、管理費、賃借料、租税公課などになります。この流れは決算書の表示と同じなのです。

 

 

- | 09:57 | pookmark
危機は向こうからやってくる         売上と時給

 この話は損益計算書を用いれば説明は容易ですが、まず日常のお仕事に添って考えてみましょう。

一番気になる点は「社長の私はうまく説明できません」と仰るところです。

 

 二つのことをチェックされてはどうでしょうか。

 

1、その大学生はお客対応が良いので、不満をもって辞められたらマズい、とアタマが先にソコへ行ってしまったのではないでしょうか。損得を先にもってきますと冷静な判断ができにくくなります。

 

2、ご自分の日常を映画のシーンのように思い出してみましょう。商品の搬入があり、あなたはその商品の中味がオーダーと合っているか、個数は正しいかなどを確かめてから伝票にサインされたと思います。そんな日が繰返し続いたある日、その日が支払日なのであなたは銀行に行かれて何通かの請求書の金額を振り込まれました。ついでに、通帳に記帳されたそのほかの自動振替での電気代や電話代などの引き落としが正しいか確認されたと思います。

 

 冷静になって、これらを振りかえられたら、そのアルバイト大学生が言うことはオカシイのではないか、と気が付かれると思います。ご自身がされた行動ほど正しい判断をもたらしてくれるものはありません。他人はいろんなことを言ってきます。これからもです。しかしご自分のカラダで行動したことはカラダが正解を知っているのです。一番正解を知っておられるのは業務を統括して運営をされている社長のはずです。

 

 今回のことをいい機会と考えられて、ご自分のカラダでこなしておられる流れを見直されますと、十分にその大学生に「キミの言うことはおかしいですョ」と優しく説明ができるのです。

 

次回は、この流れを、貴社が税務署に申告書とともに提出された決算書に即して説明しましょう。

- | 10:10 | pookmark
危機は向こうからやってくる         バイト学生からの不満:売上に比べて時給が低い

 今年もよろしくお願いします。年も改まりましたので形式を変えてスタートします。

改めて、このブログで私がお伝えしたい要点を整理させていただきます。

 

1、中小企業を取りまく環境が厳しくなるなかで、しなやかな強い会社づくりに役に立つこと。(良い話ばかりではありません)

2、浮かれた人が多いなかで、現実と事実をみて、現場を知り、具体的に手を打つ経営者に役立つこと。(抽象論を排します)

3、すぐ役立つ話ではなく、経営者が自分のアタマに入れて考えるヒントを心がけます。(すぐ役立つものはすぐ色あせます)

4、会計や資金、税務などの内側の話題だけではなく、これらと外側の状況との関連で書きます。(内側にはコストしかありません)

5、専門用語をできるだけ使わないで、かみ砕いたワカリヤスイ表現にします。

 

どれくらい実際にできるか分かりませんが、少しずつ進みます。

 

 例:1

 コンビニ店を3店経営しています。従業員の一人が「自分の給与は安すぎる。会社は儲けているのにこんな給与ではやってられん」と言い出しました。その不満を同僚にも言うため、社内の空気が急に悪くなり困っています。

 どうして会社が儲かっていると分かるのですか、と尋ねますと「自分がレジの番をしている間の6時間でレジの売上は20万円になった。12時間なら40万円はあるだろう。ところが自分の給与は時給1000円なので12時間働いても1万2千円しかない。40万円も利益があるのに従業員の給与は1万2千円は酷い!」利益をため込みすぎだと、まくしたてます。

 社長の私はうまく説明できません。現実には手許キャッシュは増えないばかりか、月によっては持ち出しです。この従業員は理科系の大学生でお客さんの対応が良いので長く勤めてほしいと思っています。相手にわかるように説明したいのですが。

 

ヒント

・その学生さんは売上と利益を一緒にしていますね。

・売る商品は只ではなく、貴社が仕入れたことを伝えなければなりません。

経費には人件費だけではなく店の器具類のリース料、電気代、電話代、本部へのロイヤリテイーなどが掛かるのも見えてません。

・あなたの報酬はそれらを払った後にしか取れないことも付け足してはどうですか。

 

次回に説明しましょう。

- | 09:55 | pookmark
一歩先を拓くために       積水を深い渓に落とす威力を  会計のエンジン まとめ

 会計の数字を使う場合に、粗利益で触れましたように、社長の捉え方と実際の決算書で示される数字との間には開差があります。この開差には大きな溝があり、その溝を埋めるには、

 

 ・必ず社長が現場を見られて確認をすること。

 ・それが生じないためのヒト、モノ、カネを集中して、積水を深い谷に落とすような決断をすること。

 ・一過性に終わらないために、継続して体質になるまで定着させて、自社の経営風土にすることです。

 

これで初めて、一区切りといえます。

 

 会計の数字は粗利益以外に売上個数、来店客数、在庫商品の回転率、固定資産の寿命年数、労働分配率、などが有効ですが、これらの解説をすることがここの目的ではありませんので、必要な書籍を見ていただければ意味はご理解できるでしょう。

 

 ここで必要なことは、単なる数字の分析ではなく、自社の体質を変えて、強靭なものにすることですから、どの状態で、判断のためにどの指標を使えばいいのか、が重要なのです。

 

 指標が多ければ良いというものではありません。自己満足になってしまって、実際のメスが入らないと意味がありません。

もうひとつ大事なことは、経営面で現れた現象を社長が見逃さないで、しかもご自分の手で確かめ、アタマで考えて打つ手を出さなければなりません。

 

 ここは社長しかできません。責任も社長です。孤独かもしれませんが社長の腕の振るいどころです。戦略性も要ります。

もっと重要なことは、潜んでいる問題を係数を使って、見つけることです。とても大事です。

 

 *****(ご案内)******

年末休暇に入りますので今年はこれで終了させていただきます。お読みいただき、ありがとうございました。来年に続きます。

平成30年は1月9日から始めます。

- | 11:01 | pookmark
一歩先を拓くために       積水を深い渓に落とす威力を 粗利益に潜む危険なこと

 会計データを基にした、いろいろある経営指標のうち粗利益率一つを取り出しても、事実を知り現場を確認し改めるべきを是正することはなかなか大変です。

 

 このことに対処するためのヒントを申し上げます。「日本の国のような会社」になってはいけないということです。

国の政策のことを言ってるのではありません。国の運営を経営に当てはめますと分かり易いです。

 

要するに、

現場を知らないTOPである議員や官僚が国を動かすのですから、組織の仕組みで上まで現実が伝わりにくいようです。

・完全なタテ社会ですから、一定レベル以外の人には発言も許されません。

前例と慣例で動きますから、みづから変化することは期待できません。

・安定しているだけに危機感が薄いのではないかと思われます。議員さんは選挙がありますから危機感は高いですが、その危機感は選挙に通ることへの危機感ですから、危機感の意味合いは違います。

・税金を基に動きますから、資金の心配は全くいりません。お金は湧いてくる感覚でしょう。

・議員は世襲制になりつつあります。一般の人は疎外感があるだけです。

 

 中小企業の経営はまさに逆です。現場を十二分に知り(知らないと従業員にバカにされます)、他人の意見に謙虚に耳を傾け、前例通りを避けて創意工夫し、何が起こっても対処できる態度を維持し、資金の枯渇を常に警戒して、先手を打たなければなりません。また人材を抜擢して活躍の場を与えないと人が命の中小企業はやってゆけません。

 

 しかも今後、従業員のレベルはどんどん低下してゆきます。面従腹背の風土のモト、従業員のレベルを維持することは大変です。経営者がすることはいっぱいあります。いま一番に手を打たなければならないことは何か、を判断しなければなりません。

 

 「日本の国」の例えとは異なりますが、他にも中小企業経営者が注意しなければならない人たちがおられます。大学の経営学の先生です。先生方の中には現場に入って指導される方もおられるのですが、研究室から一歩も出ない、世間を渡ったこともない、外国の文献を読むことはできても企業の問題の解決には縁がないタイプの先生もおられます。(私が言うまでもなく)現場重視の社長の胸には響かないと思います。経営学と経営とは大きな距離があります。

- | 15:41 | pookmark
一歩先を拓くために       積水を深い渓に落とす威力を─ 〜突益に潜む危険なこと

 このような計算をしますから、社長の思われておられる粗利益と会計で表示されるそれとの間には次の相違点があります。

 

1、値引額

2、実際在庫の目減り

 

 この二つは、社長が社長室に居られるばかりでは見つけることは出来ません。売り場ではPCで販売ごとの売価が分かる体制の場合は、販売員の名前と売上伝票がSETになっていますから計数的には把握できます。このような小売り以外の業種では、営業マンの日報などから値引きの実態が分かるようなシステムにしなければこの問題を解決できません。

 

 小売りの場合でも売上伝票と販売員の関連が見えないレベルでは、社長の知らないところで意外な値引きが起こることになります。「知らないのは社長だけ」に状態で、このような値引きが社風として引き継がれてゆきます。

 

 考慮の外の想定外の値引きで失われた粗利益を想定していただきますとこの問題の怖さが見えてきます。それよりももっと恐ろしいのは低い方に流れるような社風ができてしまうことです。巨大企業での不正が報道されていますが、この点では中小企業も注意しなければなりません。

 

 2の実際在庫の目減りも内部体制を完全にしておけば防ぐことは可能です。在庫管理システムを導入していても、実際に在庫に当たらうことをしなければ、システムは空回りです。その前に在庫をないがしろにしない、ことが社内で認識されていることが重要です。

 

 「積水を深い谷に落とす」ように思い切って、システムに予算を投下することと、仕組みづくりをしなければ解決しません。

社長室から現場に出られて、ここと思うポイントに資金を投下すべきと思います。

 

- | 15:49 | pookmark

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