これから起こること『税金が払えません』&『課税処分に?です』 the Final Stage

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『会計力』が事業を育てる ─会計土木®の現場から─
経営の要点を数字の観点から読み解くブログ。完結しましたので当所のHPに移設しました。
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これからのキーワード

 結局、自社の会計データから捨てたものではない点を見つけ出し、さらには会計データ以外の自社情報で補強することが重要です。

 

避けるべきこと

経理を軽視し、申告直前にならないと自社の会計データが見れない。

<これには原因があります。会計事務所に何から何まで丸投げしていませんか>

 

申告するとき自社の状態を知って申告してしない。

<会計事務所は十分な説明をしてくれますか>

<税法の特典が年々改廃されています。会計事務所は説明をしてくれましたか>

 

上記の状態では、前へは進めません!いくら笑っても、から舞いです。自社の立ち位置を知らないでは何もできません。

 

では本題に入ります。

 

大きな括りと、その右に具体策を記します。

ファイナンス・・・・増資、社長借入、DES、種類株式の発行、リースと買取の損得計算、クラウドファンデイング

 

リスクマネージメント・・・・災害や社長に万一の場合の保障、相続税負担、事業承継新制度の計画、相続時精算課税検討、株価評価

 

銀行借入対策・・・・計画的な借入金減少計画、金利が上がった場合のシミュレーション、自己資本比率のUPの要請に耐えられるか

 

労務倒産への対策・・・人件費増加シミュレーション、従業員訓練計画 次世代の採用と訓練

 

情報投資と助成金・・・イニシヤルコストだけではなく、ランニングコストの金額と期間もチェック

 

消費税増税・・・・・資金繰りに与える影響 税務調査

 

以上のキーワードを見てゆきますと、これから多くなるのが「税金(消費税)が払えません」「課税処分の意味が分かりません」

の二つに帰着します。ここへ帰着しないようにに道筋をつけられるお役に少しでも立てれば幸いです。

 

これからは、情報を整理するため、時々は休憩期間を(予告なく)いただきます。よろしくお願いします。

- | 13:34 | pookmark
笑うしかない!笑って乗り切る!

 あくまでも私の私見ですが、これからの世間は、前回に書きました傾向と思います。

ここから前へ進むには「笑い」の力が必要です。それが活力になって、道が開けるかもしれません。

 

 現に映画や芸術、スポーツ、学問も外国に行ってモマれていい結果を出している人が多くおられます。

国内中小企業で外国と関りか少ないと、前回までの「ムラの病気」にかかって落ち込んでゆくことにならないように、気をしっかり持って笑いを友として、進んでゆきたいところです。

 

 中小企業の大きな流れは

・人が取れない、採用費に異常な費用が必要。

・採用できても育たない。戦力にならない。

・銀行借入は減らない。返そうとしても銀行は、返させない。貸出残高を減らしたくないから。

・貸し倒れがやがて頻発する。

・売掛金の回収日数が徐々に長くなる。

・粗利益は傾向的に右肩下がり。

 

この結果、

自社の状態を読み誤って、自死したり、失踪する社長さんが増加する。

・廃業が増加する。廃業できれば上々、借金があれば廃業もできない。

 

この傾向のうえに、借入金利が上昇すれば、廃業は加速度的に増加すると考えられます。

 

 現実は、よろしくないことばかりです。しかし自社の会計データをよく見ましょう。どの会社も捨てたものではない点が、必ずあります。

 

 捨てたものではない点を発見し、悲観的にならないで、笑い飛ばしながら、道を切り開いてゆくことは可能です。(水を差すようですが、手遅れの会社もあります。それは財務状態ではなく経営者に人を得られない場合です。ハッキリ言いますがバカに会社の経営はできない時代なのです。その人たちに、何を言っても何も聞きません。従来のまま奈落へ進んで行きます)

 

 

- | 13:06 | pookmark
佐藤一斎「孫子副詮」から読み解く、、、

佐藤一斎先生のご指摘のように、先例にならう流れは、今も続いているようです。アメリカなどと違います。maiking a defference!

で常に違いを生み出すことが求められるのと逆に、日本では違いを生み出そうとすれば浮き上がってしまいかねません。変わり者を排除するムラの思考が底流にあります。

 

付け加えますと、我々の土壌は

本音を言わない。裏や陰では嘘や誇張を交えて言いたい放題!

「ご注進」が大好き。立場が上の者には、陰からご注進して点数を稼ぐ!

・世間は内向き、若者も内向き。挑戦しない気風(みんながみんな、ではありません)、そして赤の他人には冷たい!

・冷たいだけでなく、湿気がまとわりつく、だるい空気。カラッとしてない。人も気候も!

仲間を売り、利益のためなら平気で嘘をつく

自分が悪いのにそれを認めない、聞いたことでも聞いていないという。しかし紙に書くことは嫌がる。証拠を取られるのはイヤ!

権威に弱い、異常に。反面、弱者には寄ってたかっていじめる、足蹴にする!

公(パブリック)の概念がない。自分と身内(プライベート)だけ。公共のルールは守らない。歩きスマホも、電車内のリュック

 サックも降ろしはしない。優先座席に若者が平気で座る。年寄りが前に立ったら、昔は寝たふり、今は下向いてスマホいじり!

オリジナルなモノは今後生まれない。

群れて権威に従って、内心は右見て左みてキョロキョロし、不安と怖れが動作にでている。

・学校では本の読み方も教えない、本を読めない。文章も書けない!

・みんないい人だけれど、イザという時、頼りにならない!

 

これが、これからも続いてゆきます。江戸末期から変わらないのです。明治維新や第二次大戦の敗戦があっても。

ここで、これから先を予測してみます

 

・日本は世界中からお金をムシられてゆき、窮乏化する。

・教育の質が良くないので人材は少ない。期待できない。

・税金は上がっても下がらない。

・可処分所得は下がる一方、従って消費は右肩下がり。悪循環に陥る。

・円安が続き海外からの材料は値上がりし、ますます粗利益は取れない。

 

- | 10:13 | pookmark
佐藤一斎「孫子副詮」を読んで・・・・息抜きに代えて・・

 設備投資を題材にしての、資金と税の効果については一区切りしましたので、情報の収集と整理のために休息しておりました。

この間に、表記の資料に接する機会がありました。

 

 江戸時代末期の昌平黌教授であられた先生の名は、大冊「言志四録」から抽出された「重職心得箇条」の中の「重職たるもの、勤向き繁多と云う口上は恥ずべき事なり。仮に世話敷とも世話敷と云わぬが能きなり、随分手のすき、心に有余あるにあらざれば、大事に心付かぬもの也。重職小事を自らし、諸役に任使することができないなら、諸役自然ともたれるところありて、重職多事になる勢いあり」の有名な一節がありますが、こうすればこうなる、こうなればこういうことになる、とリアクションまでを、対照の形で説かれる文体には説得力がります。

 

 先生は繰り返し以下のことを述べておられます。現代にもそのまま使え、しかもなかなかキビシイです。

 

1、自分考えを持たずに先例にならうのは、いわゆる役人仕事の最たるもので、これでは問題を解決することはできません。

2、先例に従っていると、事態はもっと悪くなる。

3、役人仕事、役人根性は因襲による繕い仕事で、これはいけません。

4、人の役に立たぬ学問、人の生き方に影響を与えぬ言葉は意味がない。

 

 などハッキリと小気味良い言葉が並びます。

孫子の解説である副詮でも、これまでの多数説と異なる、先生独自の孫子の見解を述べられています。

 

 目まぐるしく変わる国際情勢や情報の進化のなかで、日々が恐ろしい速さで過ぎてゆきます。今の我々を取り巻く状況にも使えそうです。

 もとは、孫子の原文ですが、副詮で補注され、一層、理解を助けてくれます。

 

要点は

ア:武器を使用することは最後の手段であり、避けるべきで、最良は戦わずして勝つことである。百戦して百勝するのは善くないことである。

イ:作戦計画を練って勝算がなければ戦ってはならない。現代語でいう、シミュレーションが大事。

  勝ち負けの算定は、必ず数字を用い、戦力を5段階で、比較すること。

ウ:争いは騙し合いであるから、弱いように見せかけたり、慢心させたり、苛立たせたりすることも重要であるが、部下には直前ま 

  で、このことを秘匿しなければ情報が洩れる。

エ:のろまで、回り道しているように見せかけて、相手より早く行動する欺きと敏捷さが大事。

  正攻と奇襲を組み合わせること。

オ:正正の旗、堂堂の陣にまともに掛って行ってはいけない。様子を見ていて、乱れや怠惰の兆候が出たら一気に攻めるべし。

:情報を軽視し、それを得るために資金を投入しないケチは、人の上に立ってはならない。情報をおろそかにすれば必ず敗れる。

 

- | 19:24 | pookmark
次は資金です

 基本は資金と人の現実を知り、バランスがとれた設備投資をすることです。

これまで、その目的のために、

 

1、現場のナマ情報を社長自らが取り

2、予想資金の大枠を知り

3、従業員さんの現在位置を知る

 

ことをされてきました。

 

これで設備投資する「サイズ」が決まってきます。

 

つぎの問題は、そのための資金が十分か、不足しているかです。

 

そのためには

・社長自らが我が社の貸借対照表を見て、設備投資の資金に余裕があるのかを見てみましょう。

・注目する点は一月当たりの資金の支出額と入金額を3月位の平均で較べます。

・支出額は損益計算書でいう費用とは異なり、借入金の返済元金もそこに加算されていなければなりません。

 

不足の場合は、先立つものがない状態を示しています。

銀行借入や増資(投資育成会社からの資金供給も含みます)の道を探すことになります。

 

税の効果この段階で、設備投資をしたことが税を通じて資金に出る影響を知っておくことも大切です。

 設備投資により減価償却費や、適用要件に合えば特別償却費が法人税を下げてくれます。

 設備投資によって消費税が大きく減額されます。簡単な言い方をさせていただきますと、設備投資額×8%が納付税額から減額さ 

 れます。リースで資金を調達した場合も同じです。

 

税の効果を取り込んだ資金の先行きを見ることで、設備投資に無理がないかをチェックできます。

 

 

 

- | 12:02 | pookmark
現場でどこまで本音の話が出来るか、、

 中小企業でも現場の従業員さんと経営者が、本音で話し合うことは少ないと思います。

両方の立場は潜在的に敵対的です。孫子の言う「上下、欲を同じくし」にはなっていません。経済的には階級的対立になっています。

 

 そのため経営者は孤独です。しかし一人では会社の経営はできません。従業員さんが協力してくれるからこそ、会社が動くのです。

 ここで、いい気になって、なんでもうまくゆくと思ったら大間違いです。従業員さんの顔の後ろにどのような感情があるのか、見抜けることが重要です。

 

 どれだけ待遇で報いても、裏切りは常に起こります。経営者が大風呂敷を従業員さんの前で広げても、実現できなければ、これは

一種の裏切りです。

 

 相互に裏切りの可能性があるのです。

その現実のモトで、全社が一丸になって前へ向いて進んでゆくようにリードしなければなりません。よく似た言葉に「コントロール」がありますが、支配のような匂いがあってはいけません。リードです。

 

リードの基礎になるのが、現場での実務を介しての本音の遣り取りです。

 

 よく経営計画発表会などに招かれることがあります。経営陣は大きなことを言います。それは誇大表示する気持ちからではなくて、(一緒に)いい会社にしたいと思う気持ちから出たのですが、聞く側(従業員さん) は、冷めた見方をしていることが顔に書いてあるようです。

 

方針発表会などの儀式や行事の場では本音は出ないと思います。

 

 しかし、日常の仕事に関係する設備投資にかんして、社長が意見を求めている場は儀式ではありません。ここでこそ真剣に本音の意見交換ができるところです。しかも「現物」で、です。現地、現場、現物でこそ「現実」直結する話ができるのです。

 

この時、社長は、従業員さんとの本音の対話から次のことを知ることができます。

・熟練度

・工程の知識

・基礎知識の理解度

・訓練の要否

・安全対策の必要度

・そのほか協力関係を築くために必要なこと


 それらから、設備投資してうまく回るために、不足している点が見えてきます。

資金も大事ですが、その前の段階である、上記の事柄がもっと大事です。

 

 

 

- | 15:21 | pookmark
ナマ情報をもとに予想資金の大枠を知る

社長が現場の人と話されたり、資料を研究して設備の価格などを知られますと「予想資金の大枠」が見えてきます。

 

Q:予想資金大枠が見えたら、人についての練度や得手不得手、伸びしろや、新規人員が必要かについての「現場のナマ情報」を得ることが次にすることですか?

 

A:そうです。よく理解されておられます。くどいようですが、大事なことは現場、ナマであることです。

 

Q:人事コンサルタントが心理テストをして、レポートを出してくれると聞いたことがありますが、

 

A:まだ、そのようなことを、仰ってるのですか!あなたは余程、ご自分に自信がないか、外部のコンサルタントさんにお金を払いたいのですね。

 

 ここは社長と現場の従業員さんとの真剣勝負の段階なのです。外部の人を入れる必要はありません。外部コンサルタントは、もう少し後の段階です。

 

 良いですか、この段階がなぜ真剣勝負かといいますと直接話し合われることで、少しでも社長さんの意図や気持ちが現場の従業員さんに伝わる「かもしれない」いい機会なのです。

 

 人は他人に服従することは、本音では嫌なのです。そこはオトナですから面と向かって社長とケンカする人はないと思いますが、社長と従業員の間には、大きな河が流れているのです河に橋は架かっていません。普通は。むつかしい言い方になりますが「潜在的な対立関係」なのです。

 

 社長と従業員さんとの間の対話は、本音が、どこまで入っているのでしょうか。面従腹背ではないでしょうか。あなたが社長という役職におられるから服しているだけで、あなたという人間に服しているのではないのですよ!服従はしていても心服はしていないのです。目を覚ましてくださいョ。

 

 社長のいないところで、あなたのことをどのように言っているか、わかりますか。大した社長さんでも割引して認識しないとズレがあります。

 

 しかし、仕事に関係する工程を合理化する設備のことを社長が研究し、現場の意見を知ろうとしておられる場合には、本音の会話ができやすいのです。従業員さんもいい加減なことは言われません。社長もここは率直に返してください。

 

こういう過程を経てこそ、新しい設備が生きるのです。

 

人事コンサルタントは、一旦対話が終わってから、対話の中味が社長の常識で理解できない場合に限定して相談されても遅くはないと思います。

- | 01:04 | pookmark
現場のナマ情報をどう集めるか、、

Q:ナマ情報は役員である担当者か、会計事務所かコンサルタントに頼んで集めたら良いのでしようか?

 

A:トンでもありません。そんな他人頼みなことをしますと、正しい情報は入手できません。情報に意図(バイアス)が入ってしまいます。もはや現場の生の情報ではありません。

 

 意図とは社内はもとより社外の意図です。大きな設備であるほど設備の売り手は、あの手この手で社内に手を伸ばして情報提供料やバックリベートなどのエサを撒くことが考えられます。

 

 その販売業者に影響されて、本当は我が社に不利な設備でも購入を進めることを「意図」する可能性があります。その意味では会計事務所は外部の存在ですから「意図」からは離れていると考えられます。しかし技術的な判断は会計事務所では無理なのではないでしょうか。

その意味から、会計事務所では不適切です。

 

 コンサルタントは別の意味で注意しましょう。コンサルタントには2種のかたがおられると考えられます。一つは技術コンサルタントです。技術のことは詳しいですが、それだけにプロとして、良いもの(大型の設備)を(良かれと思ってですが)理想を進める傾向があるのではないでしょうか。後で大きなものを買ってしまった、との後悔に繋がりかねません。

 

 他のコンサルタントは経営コンサルタントと称する人たちです。事例を多く扱っておられるようですが、技術は専門ではないのが普通でしょう。

結局、この段階では、社長が設備の大きさや、諸費用、設置の工程などが一番よく理解されておられるはずです。

 

 別に費用を出し惜しみするのをお勧めするわけではありませんが、外部の人の手を煩わせることは費用が馬鹿になりません。向こうも商売です。

 

 生の情報を取るために、役員さんではなく、現場の末端の従業員さんとよく話し合われる一方、社長自ら、購買先の機種について、詳しく研究をすることで、社長のもとに情報が集まるのです。

 

 現場の従業員さんとじかに話をされる機会は貴重です。我が社の実態である「底」を知ることになります。役員会などで報告される取捨選択され加工された情報より、もっとずっと値打ちのある情報が、しかもタダで得られます。

 

 他人に費用を払う必要はありません。機材について調べられる際に、知識不足を感じられればその時に、技術コンサルに、その部分だけお聞きになりことです。計画の全貌を話してはイケマセン。理由はお分かりですね。

- | 17:30 | pookmark
大事なのは自社に関する現場のナマ情報です

Q:設備投資をするべきか、どうかについて5つつの項目を挙げていただきました。どれを優先したら良いのでしょうか?

 

A:5項目をまとめますとおおよそ、3つになります。

  1、資金のこと

  2、人(従業員さん)のこと

  3、税金のこと

 

これ等の内、3は設備投資をするかを決めてからの、後回しでよろしいです。設備投資をしなければ考慮することは不要です。

 

1と2は関連しますね。といいますのは2によって1の規模が変わってくるからです。

 

1を先に決めますと、設備を導入したはいいが稼働率が不十分になることで、予想通りの数字の結果が得られないのです。

逆に、2を先に決めますと、あとはお金の問題だけだ、と意識が固まってしまって、資金で無理をしかねません。

 

ということで、まずは社長の理想とされる設備を決めてください。仮の話ですからストレートに思いの通りの設備を想定しましょう。

これを1の資金と2の人的な現実とすりあわせて現実のサイズまで落としてゆきます。

 

 理想の設備にかかる費用を見積もります。その設備の価額に引取運賃、荷役費、外国からの輸入なら関税も加えます。運送保険料などの付随費用を忘れず加えます。

 

 次に機会損失という、現在の設備が入替で稼働しない場合の損失も考慮に入れます。また現在の設備を下取りに出すならその対価を費用から控除します。下取りの対価が出ないばかりか、処分の追加費用が掛かる場合もあります。

 

整理しますと

 新設備費+付随費用+機会損失+(−)旧設備処分費(売却代金)=予想資金の大枠  になります。

- | 17:29 | pookmark
資金調達とその限界点

 前回に、昨行きの経済の天候は、非常に難しいとの認識が必要と述べました。

では相互に関連する一つ一つについて少し詳しく見て行きましょう。

 

キーになることは次の事柄です。

 

1・設備投資のための、資金をどうして手当てするか

2・自社の現在の、(設備投資をする前の)資金にどこまでの余裕があるのか

3・新しい設備を100%生かすための従業員の人数、訓練度はどこまで整っているのか

4・人件費と間接人件費の増加によって、資金の運用は維持できるのか

5・税制上の優遇効果はどれくらいの間継続するのか、または一時しのぎに過ぎないのか

 

これまでの時代のように、作れば売れる、売れば儲かる時代ではありません。

 

逆に、下手に作れば・・・製品在庫のヤマ

   作り方にミスがあれば・・・不良在庫のヤマまたはクレーム処理にエネルギーを使い、損害賠償請求を受けかねません。

   売り先から返品が来れば・・・不良在庫のヤマ

   販売量が少なかったり受注が取れなければ・・・・新設備は遊休設備になり、従業員に休んでもらわざるをえなくなります

   従業員の訓練が足りなければ・・・・返品のヤマになります

 

 これ等の要素につぃて良い場合・最悪の場合の両方を良く見定めることが重要です。

一部分のみを見て決定をしてはイケマセン。全体を見なければなりません。

 

 孫子の始計篇第一の最終節に「いまだ戦わずして廟算(シミュレーション)し、客観的に勝算の結果が出れば勝てる、少なければ敗れる。従って勝算が見い出せない場合は戦争(この場合は設備投資)は回避または断念するべきである(木村意訳)」と書かれています。

 

上記の1から5の要素のどの順番にわが社の状態を見てゆけばいいのでしょうか。 

   

- | 19:11 | pookmark

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